Die Probleme betriebswirtschaftlich "in den Griff" zu bekommen und auch nachhaltig im Griff zu behalten - wer ist dafür eigentlich "zuständig"? Eine Behauptung am Anfang: wenn Sie Führungskraft sind, dann ist es immer der, der Ihnen aus dem Spiegel entgegenblickt! 

• wo Sie mit Ihrem Bereich, Ihrer Abteilung, Ihrer Gruppe, Ihrer Vertriebseinheit aus betriebswirtschaftlicher Sicht "stehen"?
• ob Sie mit bestimmten Arbeiten wertschöpfend oder eher wertvernichtend tätig sind?
• ob sich Qualität, Zeit und Kosten Ihrer Leistungen im richtigen Verhältnis befinden?
• ob notwendige Entwicklungen die richtigen Prioritäten haben?
• was Ihre Kernprozesse kosten?
• ob und wie sich Ihre Aufgaben in der Zukunft verändern?
• wie Ihre "Kunden" und Ihre Kooperationspartner Sie sehen?
• ob Sie und Ihre Mitarbeiter die Ziele kennen und gleichermaßen verfolgen?
• ob allen klar ist, wer für was eigentlich verantwortlich ist?
• welche Ziele verfolgt werden sollen und welche Maßnahmen hierfür notwendig sind?

In Versicherungsunternehmen arbeiten sowohl in den verschiedenen Führungsebenen als auch im operativen Tagesgeschäft vielfältige unterschiedliche Berufsgruppen - allen gemeinsam ist aber die Tatsache, dass sie in ihrem "Betrieb" immer wirtschaftlich arbeiten müssen, damit der Betrieb als Teil bestehen bleiben und der Betrieb als Ganzes dauerhaft und nachhaltig Gewinne erzielen kann.

Erfolglos und unwirtschaftlich arbeitende Betriebsteile kann sich auf Dauer kein Unternehmen in der Wirtschaft leisten. Heute wird häufig von einer "wertorientierten Steuerung" gesprochen, das bedeutet konkret, es sollen kurz- und langfristig mehr Werte geschaffen werden, als an Kosten hierfür aufgewendet werden müssen. Das gilt für das Gesamtunternehmen ebenso wie für seine einzelnen Teile, die ja alle einen Beitrag hierzu liefern.

Nun sind aus der jüngsten Vergangenheit Methoden bekannt, die bei nicht wirtschaftlich ausreichenden Ergebnissen helfen sollen:

• Budgetkürzungen nach der Rasenmäher-Methode: alle sparen 15 % ihrer Kosten
• Aussetzen wichtiger Entwicklungsarbeiten: Seminare gibt es dieses Jahr nicht
• Ändern gerade eingeleiteter Maßnahmen: alles wird jetzt zentral statt dezentral gemacht
• Autoritärer statt kooperativer Führungsstil: alles "Gute" kommt von oben
• Ignorieren neuer Ideen: wir müssen sparen, dafür haben wir jetzt keine Zeit
• Unrealistische Zielvorgaben: jeder Außendienstler hat jede Woche x Verträge der Sparte y zu schreiben
• Falsche Betreuungsschwerpunkte: wir müssen uns besonders um die leistungsschwachen Außendienstler kümmern
• Falsche Zielgrößen: der Umsatz ist entscheidend, nicht der Gewinn einer Sparte
• Falsche Anreize: das Neugeschäft wird provisioniert, nicht die Bestandspflege

Dabei entsteht oft ein Eindruck von "betriebswirtschaftlicher Hilfslosigkeit" - getrieben aus dem Zwang, jetzt sofort und unter Druck so und nicht anders handeln zu müssen! Das können aber immer nur kurzfristig wirkende Feuerwehraktionen sein, die darauf abzielen, eine tatsächliche oder vermeintliche aktuelle Krise kurzfristig zu bewältigen - mit nachhaltiger betriebswirtschaftlicher Steuerung hat das meist nichts zu tun.

Betriebswirtschaftlich ein Unternehmen und seine einzelnen Teile zu steuern heißt:

• Die eigenen Chancen und Risiken zu kennen und deren aktuelle und zukünftige Entwicklung laufend zu beobachten.
• Das Richtige zu tun und das Falsche zu lassen.
• Die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, zu entwickeln, regelmäßig zu verbessern, zu halten oder zu vermeiden.
• Die Arbeiten qualitativ, zeitgerecht und kostengünstig durchzuführen.

Dafür braucht es

• Ziele für alle Betriebsteile, die anspruchsvoll, erreichbar, verständlich, konkret und überprüfbar sein müssen.
• Maßnahmen, die notwendig sind, um die wichtigsten Ziele kurz-, mittel- und langfristig zu erreichen.
• Menschen, Zeit, Geld und Methoden, die Maßnahmen umzusetzen.
• Transparenz für und Akzeptanz durch alle an der Umsetzung Beteiligten.

Doch wie kommen die Führungskräfte und Mitarbeiter der einzelnen Betriebsteile zu Zielen, Maßnahmen, Transparenz und Akzeptanz?

Viele Versicherungsunternehmen haben in ihren Führungsgrundsätzen oder im Unternehmensleitbild das Konzept "Führen mit Zielen" festgelegt, doch wie sieht häufig die tägliche Führungspraxis im Normalfall des Tagesgeschäftes - nicht in einer Krise - aus?

• Ziele werden eher von oben vorgegeben statt gemeinsam vereinbart.
• Ziele werden "herunter gebrochen", statt nach Chancen und Stärken ausgerichtet.
• Ziele sind oft widersprüchlich und schließen sich dann gegenseitig aus: wir wollen die niedrigsten Betriebskosten und den besten Service für unsere Kunden haben.
• Maßnahmen werden ohne betriebswirtschaftliche Analyse und Kalkulation begonnen.
• Kosten und Nutzen von Maßnahmen werden nicht ermittelt.
• Maßnahmen werden nicht oder falsch priorisiert: was ist notwendig, nützlich oder nur nett?
• Eine Priorisierung nach muss-, soll- und kann-Maßnahmen erfolgt nicht.
• Die geplante(n) Qualität, Zeiten und Kosten einer Maßnahme werden nicht regelmäßig mit den tatsächlichen verglichen.
• Topps und Flops werden nicht kommuniziert und können keine Lerneffekte auslösen.
• Gute Teillösungen werden nicht kommuniziert und können damit nicht nachgeahmt werden.
• Der Tunnelblick von Experten lässt neue Lösungen nicht zu.
• Zielvorgaben schaffen Entanwortung und Demotivation bei den unteren Ebenen.
• Mangelnde Transparenz der Prozesse führt zu unzureichenden Lösungen und überflüssigen Zeitschleifen.

Wenn man nun meint, das seien die typischen Führungsprobleme bei Großkonzernen, so lässt sich aus der Erfahrung ergänzen, ein solches Verhalten findet sich auch in kleinsten Organisationseinheiten, wo die Übersichtlichkeit doch noch gegeben sein müsste.

Wie lässt sich denn nun die betriebswirtschaftliche Steuerung verbessern?

Am Beginn dieses Prozesses steht ein wenig Grundlagenarbeit:

Führungskräfte, deren Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeiten in einem Zeitraum von maximal drei Arbeitstagen (!) in einem gemeinsamen Workshop

• eine qualitative Einschätzung ihrer eigenen Leistungen, ihrer Kunden und ihrer Kooperationspartner nach dem zukünftigen externen Bedarf und der gegenwärtigen internen Kompetenz,
• die wichtigsten externen kritischen Erfolgsfaktoren (Kundensicht, Marketing, Produkte und Dienstleistungen),
• und die wichtigsten internen kritischen Erfolgsfaktoren (Personal, Technik und Ausstattung, Organisation: Strukturen und Prozesse, Methoden und Verfahren, Finanzen)
• sowie deren Bewertung des gegenwärtigen Ist-Zustandes und des anzustrebenden Soll-Zustandes.
• Für die priorisierten wichtigsten Erfolgsfaktoren werden dann Ziele erarbeitet und konkret, anspruchsvoll, erreichbar, verständlich und überprüfbar formuliert.
• Für einige dieser Ziele - drei bis fünf - werden dann konkrete Maßnahmenpläne erarbeitet.
• Für jeden Maßnahmenplan wird eine qualitative Analyse erstellt: welche einzelnen Erfolgsfaktoren sind wie von dieser geplanten Maßnahme betroffen.
• Für jeden Maßnahmenplan wird dann eine Investitionskalkulation - eventuell mit verschiedenen Alternativen: optimistisch, realistisch, pessimistisch - durchgeführt.

Danach beginnt dann in kleinen Teams, die von Mitarbeitern des eigenen Bereiches und auch unterstützender Bereiche gebildet werden, die Umsetzung der einzelnen geplanten Schritte der drei bis fünf Maßnahmenpläne.

Die Umsetzung wird begleitet durch regelmäßig so genannte Steuerungskreis-Sitzungen, an denen die Entscheider und Vertreter jedes Teams teilnehmen. Hier wird der Fortschritt der einzelnen Maßnahmenteams besprochen, notwendige Entscheidungen getroffen und die interne Öffentlichkeitsarbeit im eigenen Bereich vorbereitet. Auch wenn nicht immer alle Mitarbeiter am Steuerungskreis teilnehmen, sind so doch alle über den Vertreter ihres Teams und über andere Kanäle (schriftliche Unterlagen, Ergebnis-Dokumentationen, Stellwände im Bereich mit den Arbeits-(zwischen-)ergebnissen usw.) über den gesamten Fortgang der Arbeiten informiert. Diese von Anfang an gelebte Transparenz trägt wesentlich zur Motivation aller Mitarbeiter bei, sich selbst aktiv an der Teamarbeit zu beteiligen.

Alle umgesetzten Maßnahmenpläne werden dann zur Tagesarbeit: sie sind Teil des gemeinsam erarbeiteten und entwickelten betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeptes dieses Betriebsteiles.

Durch die umfassende Information und Beteiligung an der Entwicklung wächst dabei auch das Methodenwissen und das betriebswirtschaftliche Know-How im eigenen Bereich.

Die wichtigste Methode, die den Erfolg dieses Vorgehens sicherstellt, ist die schrittweise Entscheidung über die Prioritäten und die konsequente Beschränkung auf diese priorisierten Ziele und Maßnahmen. Erst die wirksame Umsetzung der ersten drei bis fünf Maßnahmen schafft dann das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Entwicklungsarbeiten erfolgreich abschließen zu können, und motiviert zur Bearbeitung der als nächstes priorisierten weiteren Maßnahmen.

Die Identifikation der meisten Mitarbeiter mit den unter eigener Beteiligung erarbeiteten Zielen und Maßnahmen schafft auch die Chance, dass die entwickelten Maßnahmen beibehalten werden. Hier schließt sich dann der (Führungs-)Kreis: einmal jährlich sind dann die Ergebnisse dieser Grundlagenarbeit zu überprüfen, zu bestätigen, zu ergänzen oder zu aktualisieren.

Wo können diese Methoden und Vorgehensweisen traniert werden?

Am besten in innerbetrieblichen Workshops oder internen Seminaren mit den auf diesen Bereich zugeschnittenen Inhalten.

Eine andere Möglichkeit ist das Seminarangebot unter www.versicherungsakademie.de
Weiterbildungsprogramm 2004, Abschnitt Betriebswirtschaft, hier:
"Betriebswirtschaftliches Praxiswissen für Führungskräfte".